資料來源:30雜誌4月號

當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代,中階主管與CEO頭銜之間,不再間隔著層層門檻,然而對於缺乏經驗歷練的30世代來說,掌握機會坐穩大位,卻不是簡單的事。

CEO(執行長)正在年輕化!

根據研究,英國富時(FTSE)350股價指數成份股的企業執行長平均年齡,從2001年以來,每年降低1歲。

在中國,「少壯CEO」已經成為熱門的社會現象。在台灣,「去年折損了200名CEO!」企業經營管理顧問協會秘書長陳其華說,這代表什麼意義?因為商業環境變化太快,「老闆們急著想讓企業換顆年輕大腦。」結果卻是青壯CEO適應不良,早早敗陣。


經驗與歷練是成敗關鍵

「缺乏經驗和歷練,當然坐不穩啊!」直接了當,台北大學商學院院長方文昌點出年輕CEO的問題癥結。

當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代,中階主管與CEO頭銜之間,不再間隔著層層門檻,大有可能一躍而至,然而,對於一個缺乏經驗歷練的30世代來說,掌握機會坐穩大位,卻不是簡單的事。


「換言之,你得問問自己,能不能像武俠小說裡的主角一樣,短時間內練就出相當於二十年、三十年的老成功力。」方文昌說。

當沒有足夠時間,慢慢累積實務經驗,想要在40歲前登上大座,只能學中做、做中學!該學什麼?做什麼?專營企業教育訓練課程規畫的賀伯特管理學院執行長楊志忠表示:「30世代若能配合自己的『職場生命週期』而找到相對應的學習方向,職能提升的效果事半功倍。」

40歲攻頂計畫-30歲-32歲 加強單兵作戰力

策略:強化提案企畫、市場開發、數位溝通能力
目的:提升職場思維的高度

楊志忠指出,以30至32歲的基層工作者來說,工作重點往往在個人績效的表現,換言之,學習方向就該放在「單兵作戰」的能力,大體上,這包括了提案企畫力、市場開發力,以及藉由數位工具表達想法的簡報能力等。


一次精彩的簡報、一個創意十足的企畫提案,或是一張漂亮的績效表,都能讓基層工作者的能見度大幅提升,不過,楊志忠要強調的並不只是「被看見」,「更重要的,是藉由企畫力、市場開發力的訓練,讓你的職場思維能夠提升高度,跳脫單純的基層職員角色。」


拉高視線學策略制定

這就是從「被動接受命令」到「主動擬定策略」的思維轉換過程。楊志忠指出,無論是要擬定一個新的企畫,或者評估市場上的新機會,都需要把自己的視野跳出辦公室外,俯看趨勢變化,從中找到新的利基點。「當你進行這種練習時,等於在模擬一個管理者的策略制定過程。」

對於職場思維的高度問題,台灣知識庫產品暨專案事業群總經理陳俊魁有特別體認:「初入社會時,我在證券商當總經理特助,什麼都學不深,但是夠廣,面對職場上的各種事務,我學會用『總經理的視線』來觀察解讀,這對我有極大幫助。」

他表示,當你學會站在一個制高點進行觀察時,才能跳脫本位主義,開始思考別的部門的主管在想什麼,消費者在想什麼,從中,也才能更精準的知道自己的不足之處,以及進修學習的方向。


40歲攻頂計畫-32歲-35歲 培養團隊作戰力

策略:學習驅動團隊、跨部門協調能力
目的:養成管理團隊的藝術

當年齡進入32歲至35歲,開始擔任部門小主管,就應以「團隊戰力」為學習目標,團隊驅動力、人脈建立、跨部門協調等職能,就是此一階段的加強重點。

「從垂直到水平,這是中階主管與高階主管的最大差異。」文化大學推廣教育部執行長呂新科原本是個資訊主管,他以自己的經驗提出分享,「稱職的部門主管是向下管好自己的團隊,但若要從中階部門主管跳升到高階管理者,最好開始學習跨領域的水平合作能力。」換言之,如何有效驅動團隊?如何進一步橫向協調?就是中階管理者的必修功課。

容許犯錯能激發創意

「做為一個團隊領導者,你要思考如何讓團隊發揮最大創意。」呂新科簡單舉例,在會議中,領導者一方面要掌握原則方向,但另方面又得刻意製造不同意見之間的碰撞火花。方向一致但氣氛不能太和平,這樣才能讓團隊激盪出最棒的共識與意見。

顯然,這是一種藝術層次的管理哲學。「此外,在持續改進的前提下,你要容許團隊成員犯錯,若是不給犯錯空間,大家都像『只有最後一次機會的跳水選手』,只願選擇最呆板而安全的姿勢落水,沒有創意的空間。」呂新科說。當然,這還是一種管理藝術。


「更難的地方,是不同團隊之間的串連與協調。」陳其華指出,橫向協調能力首先應從跨部門的溝通著手,藉由爭取專案工作的機會,嘗試與不同部門的團隊合力完成任務,從中熟悉橫向溝通協調的運作,逐漸的,再以管理藝術為基底,嘗試更多部門、更複雜的水平統整工作。


40歲攻頂計畫-35-38歲準備成為接班人

策略:團隊建立、策略執行
目的:學習資源與權力的分配

從35到38歲,是第三階段,已經開始高階主管的卡位戰,準備接班!除了加強財務觀念、執行力等基本要件之外,也必須進一步了解團隊建立的原則,並且體會資源分配與權力分配的箇中奧妙,甚至,需要一些「政治權謀」的訓練,以熟悉企業體內的權力組織運作遊戲。


呂新科回想起自己年輕時的慘痛經驗,當時他還是文化大學的資訊主管,本來只是在大樓的天花板上拉拉網路線,老闆卻突然要他控管整幢大樓新建工程的所有細節,結果每天跟水泥工人吵架、跟設計師爭執,徒勞無功。


讓團隊願意為你工作

呂新科很感謝有這樣的挫敗經驗,「我學會怎麼面對不同專長的團隊成員,怎麼讓有限的資源做最適當的分配。」他表示,每個人都有不同的想法、個性、意見、問題,甚至彼此衝突,你要幫他們解決問題,化解衝突,讓他們繼續為你工作,這不只是管理藝術問題,而且牽涉到資源分配、權力分配的適當性。

言下之意,正是由於成功編制了不同專長的團隊成員,讓呂新科體會到資源分配與權力分配的奧妙,而此兩者,也就是一個CEO的基本任務,「執行長所建立的團隊是中階主管群,而這些團隊成員分散於各個部門,如何適當的分配資源,非常重要。」呂新科強調,「透過資源與權力的適當分配,一方面解決團隊成員的問題,自然也能讓企業策略順利執行。」

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Roger Huang

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